استراتيجية إدارة التغيير في التمريض

استراتيجيات إدارة التغيير في التمريض.
الاتصالات يمكن أن تساعد الممرضات التكيف مع التغيير التنظيمي.
مقالات ذات صلة.
1 [الدور] | دور قائد ممرض في الاتصالات 2 [المؤهلات] | المؤهلات لمدير التمريض 3 [وظائف] | كيفية تغيير وظائف دون الذهاب كسر 4 [نصائح التوظيف] | مقابلة & أمب؛ نصائح التوظيف في التمريض.
وقد يؤدي التنقل في التغيير التنظيمي إلى إثارة القلق في طاقم التمريض في مرفق الرعاية الصحية ويؤدي إلى ضغط معنويات الموظفين. من خلال التخطيط بعناية لاستراتيجيات تنفيذ التغييرات، ومع ذلك، يمكن للمسؤولين الحصول على دعم ممرضاتهم وحتى تعيينهم الأدوار في وضع وتقييم الخطة الجديدة.
الاتصالات.
حتى التغييرات الطفيفة يمكن أن تنبه موظفي التمريض في المنشأة، الذين غالبا ما يقلقون ما يعني الانتقال بالنسبة لهم. وقد يخشون أن يفقدوا وظائفهم أو أن تقوم المنظمة بتخفيض رواتبهم أو زيادة واجباتهم الوظيفية. التواصل مع الممرضات خلال التغيير يمكن أن يخفف من عدم اليقين، والقضاء على المفاجآت وجعلها تشعر بالاشتراك. يجب على المسؤولين التخطيط استراتيجيات الاتصال الخاصة بهم في وقت مبكر، وتعيين قادة ممرضة للإشراف على الجهد وتحديد متى وكيف لتنبيه الممرضات بشأن الأحداث الرئيسية. يمكن لمديري الرعاية الصحية استخدام استراتيجيات الاتصال مثل اجتماعات المجتمع، والبريد الإلكتروني وسائل الاعلام الاجتماعية للبقاء على اتصال مع الموظفين التمريض.
يمكن لتدريب الممرضات حول التغييرات المخطط لها وتأثيرها على المنشأة وموظفي التمريض القضاء على بعض القلق حول التغيير التنظيمي. وبالإضافة إلى ذلك، تقديم التدريب لمساعدة الممرضات التكيف مع السياسات أو الإجراءات الجديدة يمكن أن تعطي لهم المهارات التي يحتاجونها للتنقل بنجاح التغيير. كما تشجعهم على القيام بدور عملي في المرحلة الانتقالية. الندوات وورش العمل إعداد الممرضات للتغييرات وشيكة وضمان تنفيذها بسلاسة. لمزيد من التدريب المكثف، يمكن للمسؤولين تقديم تدريب واحد على واحد، وتعيين قادة ممرضة لتعليم الممرضات المهارات والمعارف اللازمة لازدهار في بيئة العمل الجديدة.
شجع فريق العمل.
وقد يساعد تعيين موظفي التمريض على تقديم المدخلات والمساعدة في حل المشكلات على منع المقاومة وتقديم نظرة ثاقبة من الأقرب إلى هذه المسألة. يمكن للمديرين تنظيم الممرضين في فرق، مطالبين لهم لتبادل الأفكار لحل المشاكل أو تقديم توصيات لتنفيذ التغييرات المقترحة. ويمكن أن يستخلص ذلك معلومات قيمة من الأشخاص المسؤولين عن دمج التغييرات. ويوضح أيضا أن المنظمة تقدر آراء الممرضات.
اشرح أسبابك.
أما بالنسبة للعاملين في مجال التمريض، فقد تبدو التغييرات المخطط لها تعسفية أو مربكة، ولكن الإداريين الذين يفسرون الدوافع وراءهم يمكن أن يحولوا الممرضين إلى أكبر مؤيديهم. إذا كان الممرضون يعرفون أن التغييرات ستعزز رعاية المرضى، تجعل وظائف الموظفين أسهل أو تقدم فوائد مالية كبيرة للمنشأة، فمن المرجح أن تدعم الهيكل الجديد وتفعل كل ما يلزم لضمان نجاح الخطة. كما تبين لهم أن قيادة المنشأة لا تتوقع منهم قبول التغييرات دون فهم أسباب وفوائد الطريقة الجديدة للقيام بهذه الأمور.
المراجع (3)
قروض الصورة.
باناناستوك / باناناستوك / جيتي إيماجيس.
المزيد من المقالات.
[وصف الوظيفة] | وصف الوظيفة من رئيس ملهمة.
[مقابلة الفريق] | كيفية اجتياز مقابلة الفريق لحقل التمريض.
[جوبس أوسينغ] | وظائف أخرى باستخدام مهارات التمريض.
[محلل الأعمال] | كيفية كسر في مجال محلل الأعمال.

المحفظة: كتابات.
القيادة وإدارة التغيير: التنقل في الحدود المضطربة.
يونيو كامينسكي، دكتوراه مسن (ج)
التغيير لم يعد نزهة غير النظامية، اضطراب غير مريح التي يتعين القيام بها مرة واحدة كل عشر سنوات. التغيير هو شيء علينا أن نتعلم أن نعيش معه، لهيكل وإدارة. التغيير هو هنا للبقاء، والفائزين سيكون هم الذين يتعاملون معها "(بينبريدج، 1996، ص 4)
المقدمة.
أصبح التكيف مع التغيير جدول أعمال مشترك للمنظمات بجميع أنواعها - الرعاية الصحية، والأعمال التجارية، والاجتماعية، والحكومية، والتعليمية والثقافية. إن العقود اللاحقة من القرن العشرين ستنخفض في التاريخ باعتبارها "حقبة من التغيير الدائم". وفي جميع المنظمات، تكون آثار التغيير متعددة الأوجه. "يدخل المنافسون الجدد السوق ويجرفون قواعد العملاء المعمول بها، وتغير التكنولوجيا قواعد الكيفية التي يمكن بها القيام بأعمال تجارية، والتشريعات تطالب بتغيير الطريقة التي يتم بها تسليم المنتجات والخدمات، وإزالة الضوابط يلقي كتل تجارية جديدة كاملة وقطاعات الصناعة. وراء كل ذلك توقعات العملاء تنمو لأنها تصبح أكثر دراية من أي وقت مضى والمطالبة "، (بينبريدج، 1996، ص 7).
الطرق التقليدية لممارسة الأعمال التجارية بسرعة الخروج من النافذة. وقد أصبحت البيروقراطية والسيطرة والصلابة والوظيفية عفا عليها الزمن، وهي عقبات حقيقية أمام إدارة التغيير. ولعل أكبر عقبة هي موقف الناس تجاه التغيير، والتي غالبا ما تكون ثابتة ومقاومة. ومع ذلك، يجب على الشركات أن تستمر في العمل كقدرات وأساليب جديدة للتعامل مع التغيير بعد أن يتم زراعة التغيير. القدرات والموارد هي قلب المنظمة، وجميعها عرضة للتغيرات: الناس، ونظم تكنولوجيا المعلومات (إيت)، والإجراءات وخصائص الإدارة.
يحدث التغيير داخل المنظمات على عدد لا يحصى من المستويات. إن التشريعات الدولية والوطنية الجديدة، والعملاء المميزين والمميزين، والسوق العالمية، والتطور في تطوير تكنولوجيا المعلومات، والصناعات الجديدة، والأسواق، وقطاعات المعرفة، والتحرك نحو قوة عمل مرنة وقصيرة الأجل، وعدم اليقين بشأن المستقبل، كل ذلك يؤثر على المؤسسات التجارية والاجتماعية حول العالم. ويمكن أن يؤدي الجمع بين هذه التغيرات الواسعة النطاق إلى خلق بيئة للضغط على أجهزة طبخ داخل المنظمات التي تكافح من أجل التكيف والازدهار.
ظاهرة التغيير.
ليوين (1951) أنتج أول نموذج قابل للتطبيق للتغيير في نموذجه قوة المجال. في هذا النموذج، اتسم التغيير بأنه حالة من عدم التوازن بين القوى الدافعة وقوى التقييد. وإذا كانت هذه القوى متوازنة أو متوازنة، فلن يحدث أي تغيير. التغيير متأصل في كل سياق وهو مفهوم نسبي. "كل ظاهرة عرضة للتغيير، مهما كانت مستقرة على ما يبدو طبيعتها" (ويلسون، 1992، ص 8). ويوجد هذا التغيير مفهوم يمكن التنبؤ به. "في كل صناعة وقطاع أعمال، يتغير إيبس ويتدفق في دورات متكررة إلى حد ما يمكن رسمها وبالتالي توقعها وإدارتها" (نادلر & نادلر، 1998، ص 45).
التغيير هو التخريبية، فوضوي، ومعقدة. حتى مع أفضل خطط وضعت، والأحداث نادرا ما تحدث بالضبط كما كان متوقعا. "التغيير الحقيقي في المنظمات الحقيقية هو شخصية مكثفة و سياسية للغاية" (نادلر و نادلر، 1998). فعمليات التغيير لا تقتصر على الهياكل وسبل القيام بالمهام فحسب، بل تشمل أيضا أداء وتوقعات وتصورات جميع الأطراف المعنية. وقد أصبح التغيير واسع الانتشار وغير متوقع، ولكنه لا يزال قابلا للإدارة (بينبريدج، 1996). ومن السمات المتأصلة في التغيير أنه ينطوي على مخاطر، خاصة عندما يشمل العديد من القطاعات المختلفة داخل منظمة أو مجتمع. ويمكن أيضا التخطيط للتغيير أو الناشئة. وأشار ويلسون إلى أن التحول من النماذج الناشئة للتغيير إلى الخطط المخططة قد حدث بشكل مطرد على مدى العقدين الماضيين. غير أنه لا ينصح بالتحول الكلي، نظرا لأن السياق السياسي والاقتصادي للبيئة المحيطة لا يمكن تجاهله، ويجب أيضا تكييفه. واستراتيجيات التعامل مع التغيير غير المخطط لها هي نفسها ضرورية كما هو مخطط لها.
آثار التغيير على المنظمات.
ومن أجل التكيف بفعالية مع التغيير، تواجه المنظمات الأكثر رسوخا مهمة شاقة أمامها في مجموعة متنوعة من المجالات التشغيلية والإجرائية. ويجب إعادة تعريف العمليات التجارية وإعادة تصميمها وتكييفها مع أوضاع جغرافية وثقافية محددة. ويتعين إعادة تدريب القوى العاملة لتكون جاهزة للتغييرات في كيفية إنجاز العمل، وما هي المهارات والمعرفة المطلوبة، وكيفية ربط المتعاونين والعملاء العالميين. وتحتاج ثقافة المنظمة ذاتها إلى إعادة تشكيل لدعم العمليات الجديدة التي أدخلت بشكل صحيح. الهياكل، نظم المكافأة، قياسات التقييم والأدوار تحتاج إلى إعادة تعريف (بينبريدج، 1996). يجب أن تتغير أساليب القيادة وإجراءات اإلدارة وتتكيف مع طرق التواصل مع العمالء والموردين وأصحاب المصلحة اآلخرين. ويجب إدخال أوجه التقدم التكنولوجي والقدرات، ويلزم إعداد القوة العاملة للعمل مع الهياكل الجديدة لتكنولوجيا المعلومات.
يتطلب التكيف الناجح مع التغيير "تفهما حول كيفية التحويل وإعادة البناء من تعقيدات وتراث القديم، وكذلك توليد تصاميم حول الجديد"، (بينبريدج، 1996، ص 12). ويحتاج التغيير إلى أن تتحرك المنظمات بشكل واقعي إلى ما وراء العمليات القديمة، وتمكن الموظفين وتعيد تدريبهم، وأن تدرج أوجه التقدم في تكنولوجيا المعلومات في إطار العمل اليومي. لم تعد المنظمات تتفاعل مع التغيير المتتابع أو العرضي. تحدث تغيرات جديدة الآن لأن المنظمات في خضم بدء عملية التغيير. وأصبح التغيير دائما. من أجل التعامل مع المنظمات تحتاج إلى عملية تصميم مع الاستراتيجيات والمبادئ التوجيهية للازدهار بين العديد من التغييرات. "التغيير الحقيقي هو عملية متكاملة تتكشف بمرور الوقت وتلمس كل جانب من جوانب المنظمة" (نادلر & أمب؛ نادلر، 1998، ص 6).
دور وقادة القادة في توجيه التغيير.
وغالبا ما يكون إنشاء وتصميم عمليات التغيير داخل المنظمة دور القادة داخلها. إن عمليات التغيير التي تشمل الموارد البشرية، واعتماد تكنولوجيا المعلومات والترقيات، واألدوات والتقنيات، فضال عن القواعد والضوابط األساسية داخل المنظمة هي تفويض القادة المشاركين في إدارة التغيير) بينبريدج، 1996 (. والأمر متروك للقادة لجعل مبادرات التغيير هذه ملموسة وليست مجردة ولإيقاظ الحماس وملكية التغييرات المقترحة داخل بيئة الشركات. القادة مسؤولون عن سد الفجوة بين القرارات الاستراتيجية وحقيقة تنفيذ التغييرات داخل هيكل وقوة العمل في المنظمة. يجب التعرف على عدد لا يحصى من التفاصيل والآثار ومعالجتها من أجل التكيف الناجح مع التغيير في جميع قطاعات الشركة.
"يستند هذا المبدأ إلى حقيقة أن كل شيء تقريبا في البنية التحتية للمنظمة له تأثير على جزء آخر منه، ويؤثر أسلوب الإدارة على الثقافة والتكنولوجيا تؤثر على طريقة تفاعل الموظفين مع العملاء، وأساليب الاتصال الداخلية تؤثر على كيفية عمل الناس معا" (بينبريدج ، 1996، الصفحة 37). ويشجع اتباع نهج شامل لإدارة التغيير إعادة التصميم والتكيف مع التغيير على جميع المستويات التنظيمية. في جوهرها، العملية نفسها يمكن أن تصبح منصة للتغيير تحدث، فضلا عن حامي العمليات اليومية الموجودة.
وتقدم صورة واضحة عن كيفية عمل الشركة حاليا، فضلا عن صورة لكيفية تخطيط الأعمال، والجدول الزمني، والخضوع لعملية التغيير.
أكد نادلر ونادلر (1998) على أهمية القادة في تنظيم والحفاظ على مناخ للتغيير داخل المنظمات. وعلى الرغم من ضرورة مشاركة جميع اللاعبين، فإن دور القائد في عملية التغيير أمر بالغ الأهمية. يطلق عليها اسم "أبطال التغيير" هو القادة، - لاعبين الإدارة العليا الذين يحافظون على عملية التغيير تتحرك مع الحفاظ على سلامة التشغيل للمنظمة. ويوفر القادة التكيفيون التوجيه والحماية والتوجيه ومراقبة النزاع وتشكيل المعايير مع اإلشراف على عملية التغيير داخل الهيكل المؤسسي) كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999 (. يجب وضع األولويات التي تشجع االهتمام املنضبطة، مع إبقاء العين املركزة مركزة على عالمات الشدة داخل أعضاء الشركة.
وقد حدد كونغر وآخرون (1999) خطوات تحويل المنظمة. وشملت الخطوات ما يلي: (أ) إيجاد شعور بالإلحاح؛ ب) تشكيل تحالف توجيه قوي. ج) خلق رؤية. د) التواصل مع الرؤية. (ه) تمكين الآخرين من العمل على الرؤية؛ (و) التخطيط وتحقيق انتصارات قصيرة الأجل؛ (ز) تعزيز التحسينات وإحداث مزيد من التغيير؛ (ح) إضفاء الطابع المؤسسي على النهج الجديدة.
وثمة نموذج جديد للتعلم التنظيمي مهم للبقاء والتكيف في القرن الجديد. التعلم هو شرط أساسي لكل من القادة والمتابعين لأي تغيير فعال ودائم يحدث. "بدون التعلم، فإن المواقف والمهارات والسلوكيات اللازمة لصياغة وتنفيذ مهمة استراتيجية جديدة لن تتطور ولن تشكل إطارا جديدا يتم من خلاله اتخاذ قرارات الاختيار والترقية" (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999، p. 127). اقترح المؤلفون عملية التعلم العملية، ودعا التنظيمية التنميط للياقة لمساعدة القادة على تعلم كيفية تحويل بمهارة الأعمال الخاصة التي يديرونها. وتوفر الحوارات المجدولة مع المتابعين معلومات عن كيفية تأثير أسلوب القيادة وسلوكياتها على القيم والتصميم التنظيمي والاستراتيجيات وتصورات المتابعين. النجاح التنظيمي هو عملية التكيف المتبادل بين قيم القادة والسلوكيات، والناس الحاليين، والثقافة، والتصميم التنظيمي وسط بيئة من التغيير المستمر والغزير. وتتطلب عملية التنميط هذه أن يكون القادة شجاعين بما فيه الكفاية للتعرف على افتراضاتهم وقيمهم المتعلقة بأدوار التغيير والقيادة والإدارة والمهام. في جوهرها، "هناك حاجة إلى نقلة نوعية في التفكير الإداري حول القيادة وتنمية التنظيم" (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999، ص 158).
أنواع وتعقيدات التغيير.
وفقا ويلسون (1992) أصبحت التكنولوجيا محرك التغيير بالنسبة لكثير من المنظمات. ونادلر ونادلر (1998) الفضل في زيادة المنافسة والعولمة بوصفهما أهم العوامل في بيئة التغيير العالمي الجديدة. حدد إكلس (1994) ستة سياقات للتغيير المشترك بين عالم الشركات. تغير التغيير، تغيير الحقن، تغيير الخلافة، تغيير التجديد، تغيير الشراكة، والتغيير الحفاز تم تحديدها جميعا بأنها متأصلة وتحديا لمعظم المنظمات الحديثة. التغيير الاستيلاء في المقام الأول ينطوي على تغيير في اللاعبين الإدارة. تغيير الحقن يقترح تغيير في الرئيس التنفيذي أو كبار كبار المديرين. ويظهر تغيير التعاقب عندما تنجح طبقة الإدارة العليا من قبل الأعضاء الحاليين الذين ينتقلون إلى السلم حيث تقاعد الإدارة الحالية أو تنتقل. ويستلزم تغيير التجديد عملية التغيير المخطط لها التي تضعها الإدارة، في حين يحدث تغيير في الشراكة عندما يتم تقاسم القرارات المتعلقة بالتغيير عبر مجموعة الجهات الفاعلة في المنظمة. "وأخيرا، وبطريقة مختلفة في السياقات الخمسة الأخرى، هناك تغيير حفاز تتدخل فيه الوكالة، وهي عادة مجموعة من الاستشاريين أو المستشارين، نيابة عن واحد أو أكثر من أصحاب المصلحة، وعادة ما تكون الإدارة" (إكليس، 1994، ص 88).
ويجب أن يحدث تغيير دائم على مستويات عديدة داخل المنظمة (نادلر ونادلر، 1998). إن الشعب والعمل والمنظمة الرسمية وغير الرسمية هي جميع الفصائل الرئيسية التي يجب النظر فيها والعمل عليها. حدد نادلر ونادلر (1998) أربعة أنواع مختلفة من التغيير التنظيمي. التغيير المتزايد أو المستمر هو التسلسل المنظم للتغيير المتوقع مع مرور الوقت والتقدم في النمو. خطوة بخطوة التحسين المستمر هو رد الفعل الأكثر منطقية للتغيير التدريجي. التغير المتقطع أو الراديكالي هو أمر آخر. "التغيرات المعقدة الواسعة النطاق الناجمة عن التحولات الأساسية في البيئة الخارجية هي تغييرات جذرية أو متقطعة" (نادلر & نادلر، 1998، ص 50). التغيير المتقطع يتطلب مغادرة جذرية في النهج والاستراتيجية، وغالبا ما يؤدي إلى إصلاح كامل للمنظمة.
ويتم التغيير التوقعي في غياب التهديد، وفي إطار التحضير للتغيرات البيئية المتوقعة. وتمثل التغييرات المتفاعلة عكس التغيير الاستباقي، وهي ردود على التهديدات والمنافسة في البيئة. نادلر،
وقد حذر شاو والتون (1995) من أن العصر الحالي يتحول بسرعة إلى تغيير متقطع. "إن الكفاءة الأساسية لقادة الأعمال في القرن الحادي والعشرين ستكون إدارة التغيير" (ص 273). وسوف يحتاج القادة إلى كل من المهارة والدافع ليصبحوا عوامل تغيير رؤية دائمة. ويؤثر التغيير المتقطع تأثيرا عميقا على ثلاثة مجالات رئيسية في أي منظمة: القدرة القيادية، والهندسة التنظيمية، والهوية المؤسسية. الارتجال والابتكار والوعي البصري سيكون اسم اللعبة للشركات الناجحة. وستكون العفوية المخطط لها والانتهازية المتعمدة مفتاح البقاء في بيئة عالمية مضطربة. وقد تحدث تغييرات في عدة قطاعات مختلفة في المنظمة في وقت واحد. إن االستراتيجية والهيكلية والثقافية والتكنولوجية واالندماج واالستحواذ والتجزئة والتفكك والتقليص والتغييرات التوسعية كلها شائعة ومعقدة وتحديا من أجل االندماج في البيئة التنظيمية) نادلر & نادلر، 1998 (.
أدوات تغيير القيادة واستراتيجياتها.
بينبريدج (1996) عملية خمس خطوات لإعادة تصميم للمنظمات الخاضعة للتغيير المخطط له. وشملت الخطوات الخمس ما يلي:
أ) مرحلة التصميم لتحديد المتطلبات العامة.
ب) مرحلة التعريف التي يتم فيها تحديد التصميم وتوثيق متطلبات مرحلة التصميم؛
(ج) مرحلة التطوير، حيث تزرع قدرات جديدة من خلال التدريب والتعليم وإعادة الهيكلة؛
د) مرحلة التفكيك، حيث تتم إزالة أجزاء زائدة من المنظمة أو تحويلها إلى قدرات جديدة؛
ويتم إنجاز عملية التصميم هذه ضمن بنية عملية تغيير مرتبة بعناية. "وهذا يشمل الصلة بالأهداف الاستراتيجية، وتعريف التدابير وإنتاج التصميم الرفيع المستوى نفسه" (بينبريدج، 1996، ص 53). ويجب التعبير عن رؤية التغيير بأكبر قدر ممكن من الوضوح واستخدامها بشكل متسق لقيادة كل خطوة في عملية تصميم التغيير، بما في ذلك تحديد مبادئ التصميم. وتعكس مبادئ التصميم السياق ومحتوى نتائج التغيير الداخلية والخارجية المرغوبة. إن مواصفات وتوجيه القادة لهذه المبادئ ضرورية لتسهيل التبني والتكيف داخل الثقافة التنظيمية. وأشار بيتيغرو (1987) إلى حكمة النظر في المحتوى والسياق (الداخلي والخارجي) وعملية التغيير داخل المنظمات. وهناك حاجة إلى "استكشاف الروابط بين المحتوى والسياق والعملية من خلال الزمن" (صفحة 6).
وأصبحت استراتيجيات التغيير التنظيمي وسيلة ناجعة لنجاح الأعمال التجارية وخلق أداء تنافسي. القدرة على التعامل مع التغيير الاستراتيجي هي الآن سمة مميزة للمنظمات ما بعد الصناعية الناجحة. "إن نظرية الإدارة الحديثة هي فهم الفكر وخلقه والتكيف معه، وبالتالي يصبح جوهر المهمة الإدارية هو إنشاء بعض العقلانية أو القدرة على التنبؤ، من الفوضى التي تبرز عمليات التغيير" (ويلسون، 1992، الصفحة 7).
ويمكن لنهج النظم المفتوحة أن ييسر عمليات التغيير الناشئة داخل المنظمة (ويلسون، 1992). ويمكن استخدام الصلات والترابط بين المنظمة والبيئة الخارجية لخلق نمط للتكيف مع التغيير الطارئ. وصف جالبين (1996) عملية لتنفيذ التغيير المخطط له على مستوى القاعدة الشعبية، وذلك باستخدام نقاط القوة والقدرات للموارد البشرية داخل المنظمة باعتبارها المحور المركزي للتغيير. وشملت هذه العملية مراحل أ) تحديد الأهداف؛ ب) قياس الأداء؛ ج) توفير التغذية المرتدة والتدريب و د) تحفيز المكافآت السخية والاعتراف. كما حدد جالبين الخطوات الاستراتيجية التي يحتاجها القادة للعمل من أجل الشروع في عملية التغيير. وكانت هذه الخطوات:
(أ) تحديد الحاجة إلى التغيير؛ (ب) وضع رؤية لنتيجة التغيير؛ (ج) استقطاب الأفرقة لتصميم التغييرات واختبارها وتنفيذها؛ (د) معالجة الجوانب الثقافية للمنظمة التي تساعد على التغيير وتستمر فيه؛ ه) تطوير الصفات والمهارات الأساسية اللازمة لقيادة جهود التغيير "(ص 123).
إن رسم الخرائط المعرفية والمساعدة الحاسوبية لدعم اتخاذ القرارات الجماعية هي استراتيجيات التغيير البديلة التي يمكن أن تساعد في زراعة دعم المجموعات للمبادرات المخطط لها (هندري، جونسون & أمب؛ نيوتن، 1993). ويمكن أن يكون للخرائط المعرفية أو نظم المعتقدات الاستراتيجية للمديرين والموظفين تأثير عميق على كيفية تخطيط التغيير وتنفيذه. تصبح الخرائط المعرفية أداة عملية "من خلال العمل كجهاز لتمثيل ذلك الجزء من نظام بناء الشخص الذي يكون قادرا على تقديمه صراحة ومستعدا" (ص 121). ومع ذلك، فإن الخريطة المعرفية "متحيزة بشكل كبير من خلال التفاعل الاجتماعي الضروري، أو النظرة الاجتماعية، التي هي أساس الاستدلال من خلال المقابلة" (ص 122). ومع ذلك، يمكن أن تكون الخرائط المعرفية أداة استراتيجية للتفاوض واتخاذ القرارات في عملية تخطيط التغيير والتنفيذ.
وحدد فلامهولتز وراندل (1998) التخطيط التحويلي الاستراتيجي كأداة رئيسية للتغيير في المنظمة. وتصف هذه العملية التخطيط اللازم لتحويل المنظمة إلى ما تحتاجه لتصبح أكبر قدر ممكن من الملاءمة والحد من الفجوات بين حجم الشركات والبيئة ومفهوم الأعمال والتصميم التنظيمي. فلامهولتز و راندل وصفت هذه التحولات كأنواع الأولى والثانية والثالثة. التحول النوع الأول المتعلق بتحويل الإدارة المهنية. إعادة تنشيط التخطيط أو التحول النوعي الثاني المتعلق بجميع طبقات الهرم المؤسسي، في حين ركزت تحولات رؤية الأعمال (النوع الثالث) على التغييرات اللازمة لمعالجة الأسواق الجديدة ودور الشركة في الأسواق القائمة. وقد تمت معالجة هذه التحولات الثلاثة باستخدام عملية التخطيط التحويلية: أ) تقييم البيئة؛ ب) مراجعة الأعمال القائمة. ج) حل القضايا التحويلية الأساسية و (د) وضع خطة تحويل استراتيجية مكتوبة. يجب على مديري التنظيم في القمة أن يبدوا القيادة والالتزام والإيمان بعملية التغيير والتحول (كارافاتا، 1998).
وكان التغيير التدريجي، الذي كان في كثير من الأحيان نتيجة لعملية تحليل وتخطيط مدروسة، الشكل الأكثر شيوعا للتغيير المخطط داخل المنظمات (كوين، 1996). هناك شعور بالرقابة، ما يكفي من الوقت والالتزام موجودة، ويمكن تجربة كل خطوة من العملية وتكييفها ل. ومع ذلك، مع ظهور التكنولوجيا والعولمة، من الضروري إجراء تغيير عميق. "التغيير العميق يختلف عن التغيير التدريجي في أنه يتطلب طرقا جديدة للتفكير والتصرف، وهو تغيير كبير في النطاق، متقطع مع الماضي ولا رجعة فيه عموما. التغيير العميق يعني تسليم السيطرة" (كوين، 1996، ص 3 ). التغيير العميق على أي مستوى ينطوي على مخاطر متأصلة. وللتكيف مع التغيرات العميقة في عصرنا، يجب أن يكون القادة مستعدين للخروج على أطرافهم، لكي يتحملوا بعض المخاطر الكبيرة عن طريق الخروج خارج الحدود الراسخة.
آثار ونتائج التغيير.
وحذر نوير (1997) القادة من عدم الاعتماد بشكل كبير على الأدوات الخارجية للتغيير. "إن السعي الفادح لأداة خارجية وموضوعية هو تراث مختل بالنموذج القديم؛ ثمرة المحاولة الخاطئة لطرح موضوعية المنهج العلمي على الظواهر الذاتية للروح الإنسانية، وهو عدم تطابق جوهري" ( ص 15). وفقا لنوير، الزعيم، كشخص، هو أهم أداة للتغيير. روح القائد، والبصيرة، والحكمة، والرحمة، والقيم، ومهارات التعلم كلها جوانب هامة في قدرات لقيادة الآخرين لاحتضان التغيير وإعادة تصميم.
ولكي يكون التغيير عميقا، لا يجب أن يتم فقط وسط طبقات تنظيمية، بل داخل كل من اللاعبين أنفسهم. التغيير الشخصي العميق يمكن أن يكون غير مريح، ولكن الحاجة إلى كل عضو في منظمة لتصبح قادرة، ومدفوعة داخليا أمر ضروري للنجاح في هذه الحقبة من التغيير والتطور. يحذر كوين أنه إذا كان اللاعبين ليسوا على استعداد أو قادرين على إجراء هذه التغييرات الشخصية العميقة، ثم "الموت البطيء" هو البديل. الموت البطيء "، تجربة لا معنى لها ومحبطة تتجلى في الخوف والغضب والعجز، في حين تتحرك بالتأكيد نحو ما هو أكثر مخاوف" هو نتيجة لمقاومة التغيير. ويمكن أن يحدث الإرهاق إذا استمرت هذه المقاومة للتغيير، مما أدى إلى فقدان العمل أو حتى تدمير المنظمة ككل.
غالبا ما يكون القائد الذي يحرض على التغيير داخل الشركة عرضة للشكوك المضاربة. "لأن المقاومة شائعة جدا، فإن تعلم التغلب عليها أمر بالغ الأهمية لإدارة التغيير على كل مستوى" (نادلر & أمب؛ نادلر، 1998، ص 84). يجب التعامل مع مرحلة الانتقال حيث يتم تحريك عملية التغيير بخبرة وبحماس. يجب على القادة أن يمتلكوا التغييرات المقترحة ويضعوها ويضعون النماذج ويتواصلون مع كل أعضاء المنظمة. عمليات إشراك ومكافأة مساعدة لتحفيز الأعضاء، وتمهيد الفترة الانتقالية، ومحاولة لكسب قلوب وعقول جميع المشاركين في عملية التغيير.
التحضير للتغيير المستمر للمستقبل وازدهاره.
كوين (1996): "نحن جميعا وكلاء التغيير المحتملين، ونحن في تأديب مواهبنا، ونحن تعميق تصوراتنا حول ما هو ممكن، وبعد أن شهدت تغييرا عميقا في أنفسنا، ونحن قادرون على إحداث تغيير عميق في النظم من حولنا" (ص 13). القادة الذين اعتنقوا التغيير العميق شخصيا قادرون على تصميم عمليات التغيير التي تعكس موقف زعيم البطولية حتى الآن المستنير، الذي يضفي الحماس والحيوية في الأعضاء الآخرين ويخلق منظورا جديدا للمنطق والحكمة من التحرك مع تدفق التغيير. وصف نادلر ونادلر (1998) مصفوفة من أربعة أجزاء من الردود على التغيير: ضبط، وتكييف، وإعادة توجيه وإصلاح. "ضبط" يمثل عملية تغيير استباقية استجابة للتغيير التدريجي أو المستمر، في حين أن "التكيف" يمثل استجابة رد الفعل. "إعادة توجيه" هو استجابة استباقية للتغيير المتقطع الجذري، في حين أن "إصلاح" يمثل استجابة رد الفعل للتغيير المتقطع.
ومن أجل البقاء على قيد الحياة من آثار التغيير المستمر، يحتاج القادة إلى إنجاز ثلاث مهام رئيسية هي: (أ) تشكيل الديناميات السياسية لعملية التغيير؛ ب) لتحفيز التغيير. ج) لإدارة الفترة الانتقالية (نادلر & أمب؛ نادلر، 1998). وقد حدد باسمور (1994) المرونة بوصفها سمة رئيسية للتنفيذ الناجح للتغيير. "يجب استخدام استراتيجية أخرى، وهي استراتيجية تعد المنظمة للتغيير المستمر في عالم لا يوفر استقرارا ولا يقبل أي أعذار لعدم الاستعداد؛ استراتيجية تستند إلى المرونة، فالمرونة تعني القدرة على تغيير كل شيء، وفي الوقت نفسه ، "(ص 5). في عالم اليوم، ترتبط هذه المرونة بالناس، والتكنولوجيا، وطرق التفكير، وطرق القيادة، والتصميم التنظيمي الفعلي. خدعة على ما يبدو، هو أن ندرك أنه بمجرد تحقيق التغيير، لم يتم الانتهاء من التغيير. وهي مستمرة ودائمة (هامبريك، نادلر، & أمب؛ توشمان، 1998).
"القواعد والقيم ومبادئ التشغيل المشتركة بدلا من القواعد والإشراف المباشر سوف توفر التماسك اللازم لتوفير التوجيه والتنسيق" (نادلر، شو & أمب؛ والتون، 1995). سيشكل الزعيم الفعال رؤية وقيم المنظمة، ويقضي وقتا طويلا في تطوير قادة وأعضاء الفريق. ومن شأن وجود ثقافة وشبكة متطورة ومتكاملة من الأفراد الذين يستخدمون إحساسهم بالقيادة أن يعزز القدرات التنظيمية من أجل التكيف الناجح مع التغيرات بجميع أنواعها ومقدارها.
حذر كونجر، سبريتزر ولولر، (1999) من أن الطرق القديمة لتشكيل السلوكيات في الموظفين، وهي الإقناع العقلاني والإكراه عفا عليها الزمن ولن تعمل في المستقبل. في الماضي نادرا ما كانت ناجحة في إدامة التغيير الدائم. في المستقبل، يمكن أن تكون قاتلة لأي منظمة. بدلا من ذلك، اقترح نمط تغيير يذكرنا السلوكيات التي يستخدمها مارتن لوثر كينغ، و M. غاندي: استراتيجية تمكين الذاتي التعديل.
تعتمد هذه التقنية على فرضية أخلاقية علاقية أكثر من كونها نموذجا سياسيا وتقنيا يتطلب "عامل التغيير في توظيف مستوى عال من التعقيد المعرفي والسلوكي والأخلاقي" (ص 164). ولإبعاد الناس عن المواقف المتسمة بالرضا عن النفس، أو من اتخاذ "مسار المقاومة الأقل"، يجب أن يكون هناك تمكين حقيقي. يجب أن يشعر الأعضاء على حد سواء تحدى ودعم لمشاعر التمكين لتطوير. في الواقع، وهذا يستلزم القادة الذين هم على استعداد لنمذجة السلوكيات المطلوبة: القدرة على المشي على حافة الفوضى من خلال الخروج خارج منطقة الراحة والخروج من السيطرة. ويتعزز الانضباط الداخلي والرؤية والتوقعات وحساسية الزعيم، وهو ما يتضح للأتباع والأقران على حد سواء. "في تحرير الذات من العقوبات الخارجية من خلال التعديل الشخصي، وكيل التغيير يحصل على فهم متزايد، والتنوير، أو رؤية حول الاتجاه والاستراتيجية" (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999، ص 170).
تتطلب بيئة اليوم سريعة الخطى من الناس والمنظمات تطوير القدرة على التكيف مع التغيير والانتفاضة (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999). "التكنولوجيا المتطورة، انتصار الرأسمالية على الشيوعية، الاقتصاد العالمي المزدهر، مليار الداخل الجدد إلى القوى العاملة العالمية، وفائض من المنتجات كلها تغذي في بيئة ذات قدرة تنافسية عالية وسريعة التغير" (ص. الحادي والثلاثون). مفتاح التغيير التنظيمي الناجح، هو البطولية وتعلم إدارة التغيير من قبل القادة المختصة والرؤية. التغيير يمكن أن تدار في نمط من أعلى إلى أسفل أو كممارسة تشاركية للغاية من جميع مستويات الموظفين. التغيير هو سياق محدد، وهذا يعني أنه لا توجد عملية تغيير واحدة مناسبة لكل حالة أو كيان مؤسسي.
القادة مسؤولون عن تحديد سياق التغيير داخل المنظمة. ويجب زرع الثقافة والرؤية التي يمكن أن تدعم التغييرات المخطط لها، والتعامل مع التغيير غير المخطط له. إن تصور وتنشيط وتمكين جميع الاستراتيجيات الهامة لحشد الدعم لمبادرات التغيير. يجب أن يكون القادة قادرين على تقديم المشورة، وتعليم، وتدريب، ومكافأة الموظفين كما أنها تعتمد والتحرك من خلال عملية التغيير. ولكي يحدث تغيير دائم، يجب أن تكون العادات والمواقف والقيم على جميع مستويات المنظمة متماشية مع الرؤية والأهداف الكامنة في العملية.
ويتقاسم القادة التحويليون الخصائص الأساسية التي تسمح لهم بتمكين أعضاء المنظمة من عملية التغيير (كونجر، سبريتزر & أمب؛ لولر، 1999). فهي قادرة على توليد الطاقة اللازمة للاضطلاع بعملية التغيير؛ استخدام الرؤية لقيادة. لديها منظور النظام الكلي؛ خلق عملية مستمرة من التعلم التنظيمي جزءا لا يتجزأ من عملية تنفيذ نظام التغيير. "يجب أن يخلقوا بنية عملية تحويلية لنسق العبور من الحالة الحالية إلى حالة الرؤية" (ص 225). As success in the transitional context of change is experienced, comfort and preparedness is developed, equipping the organizational members with capabilities to deal with even greater change. Change has become the name of the game, and the wise leader embraces it with open arms. The success of the corporate entity and the people within it depends on it.
المراجع.
Bainbridge, C. (1996). Designing for change: A practical guide for business transformation. New York: John Wiley.
Caravatta, M. (1998). Let's work smarter, not harder: How to engage your entire organization in the execution of change . Milwaukee, WI: ASQ Quality Press.
Conger, J. A., Spreitzer, G. M. وأمبير. Lawler, III, E. E. (eds.) (1999). The leader's change handbook: An essential guide to setting direction and taking action . San Francisco: Jossey-Bass.
Eccles, T. (1994). Succeeding with change: Implementing action-driven strategies . New York: McGraw-Hill.
Flamholtz, E. & Randle, Y. (1998). Changing the game: Organizational transformations of the first, second, and third kinds . New York: Oxford University Press.
Galpin, T. J. (1996). The human side of change: A practical guide to organization redesign . San Francisco: Jossey-Bass.
Hambrick, D. C., Nadler, D. A. وأمبير. Tushman, M. L. (1998). Navigating change: How CEOs, top teams, and boards steer transformation . Boston, MA: Harvard Business School Press.
Hendry, J., Johnson, G. & Newton, J. (1993). Strategic thinking, leadership, and the management of change . New York: J. Wiley.
Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science . New York: Harper & Row.
Nadler, D. A., Shaw, R. B. & Walton, A. E. (1995). Discontinuous change: Leading organizational transformation . San Francisco: Jossey-Bass.
Nadler, D. A. (1998). Champions of change: How CEOs and their companies are mastering the skills of radical change . San Francisco: Jossey-Bass.
Nevis, E. C., Lancourt, J., & Vassallo, H. G. (1996). Intentional revolutions: A seven-point strategy for transforming organizations . San Francisco: Jossey-Bass.
Noer, D. M. (1997). Breaking free: A prescription for personal and organizational change . San Francisco: Jossey-Bass.
Pasmore, W. A. (1994). Creating strategic change: Designing the flexible, high - performing organization . New York: J. Wiley.
Pettigrew, A. M. (ed.) (1988). The management of strategic change . New York: B. Blackwell.
Quinn, R. E. (1996). Deep Change: Discovering the leader within . San Francisco: Jossey-Bass.
Wallace, B. & Ridgeway, C. (1996). Leadership for strategic change . London, UK: Institute of Personnel and Development.

Managing Change in Healthcare.
One of the key concerns in Health care management is management of change and health care professionals are obligated both to acquire and to maintain the expertise needed to undertake their professional tasks, and all are obligated to undertake only those tasks that are within their competence.1 Moreover, change occurs continuously around us. We may want to support it, be indifferent to it, and be passive or participate in it. The pace of change has increased dramatically.2.
Managing change is about handling the complexity of the process. It is about evaluating, planning and implementing operations, tactics and strategies and making sure that the change is worthwhile and relevant.3 Managing change is a complex, dynamic and challenging process.4 It is never a choice between technological or people-oriented solutions but a combination of all.5.
Effective change has been characterized as unfreezing old behaviours, introducing new ones, and re-freezing them.6 - 8 Change may be continuous, sporadic, occasional, or rare. Predictable change allows time for preparation, whereas unpredictable change is more difficult to respond to effectively. Since changes in healthcare occur so rapidly, they are less likely to be predictable.9.
The only sustainable competitive advantage today is the ability to change, adapt, and evolve - and to do it better than the competition.10 Failure rates are associated to a number of different factors such as lack of vision and commitment from senior management, limited integration with other systems and processes in the organization, and ill-conceived implementation plans. If organizations are to experience a greater level of success in their development efforts, managers and executives need to have a better framework for thinking about change and an understanding of the key issues which accompany change management.11.
Even if change is endorsed, employees want to understand why change is happening and how they will be affected. Layoffs or other organizational changes can lead to paranoia, confusion, anger and insecurities under the auspices of change.12.
Promoting change is both demanding and fatiguing. Bringing about change requires the manager to challenge the precedent, and requires perseverance against the habits and norms of established behaviours. Bringing about change takes time and requires the commitment of time on the part of the manager.13 The manager must know the values that matter and focus on changing those as opposed to reacting to every invitation for change. She/he must be clear about what is important and develop responses and proactive actions accordingly.14.
Organisations that employ large numbers of professionals will not perform well if they become overly bureaucratic. Steiner stated that organisations that are known to be bureaucratised and hierarchical are less flexible, less amenable to change and less likely to empower staff.15 An organisation will not get full value from its professional employees if it insists that they do only what they are told. Therefore, leaders have to learn how to manage change, rather than change manages them in order to move forward with success. Coram and Burnes argued that there is no "one best way" to manage change in an organization, and that public sector organisations need to introduce an approach to organisation change which matches their requirements and situation.16 It has to be admitted that change in management will keep happening. In addition, leaders need to understand the change process and issues that are involved with it in order to have the capability to lead and manage change and improve efforts effectively.5 They must learn to overcome obstacles and cope with the chaos that naturally exists during the complex process of change.17 Leaders should help employees and other stakeholders structure and build effective teams by developing new organizational structures and creating a shared vision that focuses on authentic employees’ انتاج. Such inspired and informed leadership is critical and essential for organizations to be successful.
Establishing a clear vision about the direction of the change process is another key element for assuring successful change.18 Measuring and monitoring outcomes of the change process is essential for recognizing whether or not the change process has fulfilled its purposes.19 Since change is continuing to happen in organizations and associated modifications are taking place, it is important for those who are in charge of the change process to record and focus on the emerging problems due to change. This will help avoid them in the future so that the new administration system will help to manage the change in the proper and best manner.
To conclude, there are global changes happening, which drive individual organisations to change accordingly in order to proceed ahead. These changes have created problems within organisations concerned. Solutions are required to overcome any emerging problems due to the change that are continuing to happen. And in order to keep the organisation functioning according to plan, managers and employees’ knowledge and skills should be upgraded; necessary training on the changes in technology must be provided. Individuals who are in charge of the change process should record all emerging problems and design an ultimate solution for better future of organisation. Changes in healthcare practice are welcome if they improve quality and safety, or save money. However, it is important to tailor health care delivery to the needs of the local population and create awareness programmes and clear communication between the public and organization is essential and highly required. In addition, the rate of change in healthcare is accelerating, not slowing and the powerful forces that are transforming healthcare can generate vast economic potential for those who are able to employ effective survival techniques in the short term and at the same time plan for success in the long term. To accomplish this, an organization must harness the forces driving transformation and use them to its advantage. Finally, the change in health services entails incremental improvement on existing organizational capabilities, more empowerment to the changing agents and continuous support to the changing leaders.

Change management strategy in nursing.
Micro Forex Futures. Money …
Change management strategy in nursing fibonacci trading system pdf.
Strategies to adequately nurse or feed the surplus of. Technical performance data in the current lactation of parity 2–7, per nursing strategy, in a.
Foresight & Strategy – Gonzaga Campus. competencies in change management, concluding with a written action plan specific to their individual needs. Download Leading and Managing in Nursing, 6e - Продолжительность: 1:27. Rounding 101: Why Use Rounding as a Management Strategy - Продолжительность: 1.
DomRaider is currently developing a technological solution dedicated to the real-time management of. . blockchain Strategy), Blockness SAS (Blockchain. Develop the strategic direction for nursing services through the implementation and monitoring of a nursing strategy;. Skills in change management;. Judith the Mason RN PhD FAAN (Author), Judith K. Highlight a policy issue or political strategy and Politics in Nursing and Health Care 7th Edition.

Change management strategy in nursing

The only constant in healthcare is change. To facilitate organizational change — leaders need to take a step back and realize where change really begins: your people.
As the CEO of a healthcare talent management solution provider, I regularly discuss organizational development and talent management strategies with healthcare leaders. From these conversations, I’ve gathered the following six initiatives that healthcare organizations must adopt to manage the changes ahead:
1. Recruit for New Roles.
New roles and skills requirements are emerging in an environment of HCAHPS, population health, ACOs, and the rapid growth of express retail and urgent care facilities. Healthcare organizations will need RNs who can effectively coordinate the provision of care post-hospitalization. You’ll need patient advocates who work with front-line staffers to promote patient satisfaction to drive HCAHPS scores. Organizations will need population health navigators with the clinical and communication skills to provide education through community outreach programs.
As many areas of forecasted growth in healthcare are primarily occurring in “non-traditional care locations,” such as express care clinics, the demand for these new roles will be astronomically high. Hospitals and health systems will be competing head-to-head with the local pharmacy around the corner and suburban care clinics for qualified healthcare talent. Organizations will need to develop proactive HR strategies to recruit new talent to meet consumer demands or risk losing out on qualified applicants in the increasing competitive market.
2. Train Existing Employees on Required Skills.
Many critical skills that healthcare staffers need today are behavioral, such as teamwork, communication, flexibility, and critical thinking. While organizations must hire people with these inherent behavioral competencies, they also need professional development programs in place to build out these skill sets. Healthcare organizations that are able to successfully adapt to the new paradigm are training staff on population health management, the importance of patient handoffs, discharges, and follow-ups, and diagnostic and treatment approaches associated with EMRs. These are just a couple of examples of change that require focused training and education for new hires and existing employees in healthcare.
3. Implement New Performance Goals.
New employee performance goals are emerging and the traditional performance appraisal process is evolving. We’re moving beyond focusing solely on pillars, VBP, reducing HAIs and readmissions; individual performance goals should now be focused on cross-care coordination and handoffs, the effectiveness of patient communication, the timeliness of access to care, and the reduction of inpatient utilization. On the other hand, organizational goals should focus on the wellness and health of whole populations, from employees to members of the community. Individual performance goals should always be top-of-mind for employees, as they should be the driving force behind every decision made and action taken.
4. Optimize Processes Across New Entities.
Given the number of mergers, acquisitions, partnerships, and organizational changes in recent years, healthcare organizations must prepare to reevaluate and standardize talent management processes across the entire health system to ensure consistency. Most healthcare organizations are likely standardizing processes today for clinical protocols — why not for your talent acquisition and employee development initiatives? Despite the disruption of change, consistency is crucial.
5. Sustain Employee Engagement in Times of Change.
Research shows that only 40% of hospital employees are considered “engaged.” So what negatively impacts employee engagement levels? You guessed it: Change.
Healthcare leaders must proactively manage employee engagement by focusing on the known engagement drivers of executive actions, quality of care, promotion opportunities, stress management, communication, and recognition. The solution is not a mystery, the C-suite and executive team need to take ownership of employee engagement. In this case, positive change starts at the top.
6. Develop the Leaders for Tomorrow.
Having the right people in place at the top is more important than you may think. In fact a recent study showed that even just a one percent decrease in “leadership effectiveness” correlated with a 33% decrease in revenue per bed. Poor leadership decisions, no matter how minimal they may seem, actually have significant impact on the bottom line. It starts with the right leadership selection and continues through ongoing assessment and development. In fact, having the right model and programs in place for leadership selection and development is an absolute necessity and the biggest lever for organizational success.
So how does a healthcare organization implement these talent management strategies? It takes leadership to get employees engaged and encouraged to contribute to the adoption of new initiatives through clear and consistent communication. CEOs who leave talent management strategies to their Human Resources, Organizational Development, and Learning teams to handle, will not see results. Additionally, it takes technology to manage and measure the results of the processes implemented. Talent management technology solutions should be core to the management and measurement of all organizational change strategies and implementation. Remember, you can’t manage what you don’t measure.
As a healthcare leader, you must take the initiative to be proactive with your talent management strategies in order to navigate through the roadblocks that come along with change by focusing on what really matters: your employees.
To learn more, download our executive overview:
5 Healthcare Challenges Impacting Talent Management.
In this executive overview, we explore five key trends driving change in healthcare, and look at the key ways the HealthcareSource Quality Talent Suite can help.
Editorial Note: This post has been adapted from an article that first appeared in the July/August 2018 issue of Healthcare Executive magazine, published by the American College of Healthcare Executives. Read the original article on ACHE.
Like this post? Share the love!
About The Editorial Staff.
The Editorial Staff is a team of writers with a passion for helping healthcare organizations manage their biggest and most important investment: their employees.